一、某金融集团整合营销战略咨询服务项目 

某金融集团的远景目标是成为世界一流的综合金融产品/服务提供商。为实现这一宏伟目标，面临诸多问题亟需解决：

1、尽快实现由保险品牌向综合金融服务品牌的转变

2、改变集团旗下产险、寿险、信托、资产管理等各个业务单元之间信息不通、机构重叠、客户资源浪费的局面；

3、提供一揽子的金融产品与服务，提高跨系列交叉销售的能力和水平；

4、提高业务人员的销售能力和水平，实现由产品销售员向金融理财顾问的角色转变，提高作为综合金融服务提供商的竞争能力，实现销售由产品导向型向客户导向型的转变；

5、建立合理的销售渠道以广拓销售通路，实现跨系列产品、人员与渠道的有效匹配。

睿途咨询在充分理解某金融集团核心需求基础上，结合其客户价值以及现有应对能力，睿途咨询帮助某金融集团创造一个最佳的营销模型，该模型将作为某金融集团未来5-10年有关金融产品交叉销售方面的改革蓝图。通过改革有效整合其金融服务业务，充分挖掘产、寿、信、资产管理等各业务单元之间的交叉销售潜力，增加单个商业客户的价值，提高客户忠诚度和渗透率，降低销售成本，并且加快其旗下银行业务和证券业务的发展。   

 

二、深圳中航集团品牌战略规划项目

深圳中航集团是一家多元化大型国有企业集团，经过二十余年的发展拥有投资企业20余家，其中三家A股上市公司及一家H股上市公司，年产销达200亿元人民币。为实现更大跨越式的发展，深圳中航集团希望通过增强集团品牌影响力以及协调与下属各公司品牌的关系来助力战略目标的实现。在深入理解客户需求的基础上，睿途咨询为深圳中航集团提供如下咨询价值：

1、集团商业模式的澄清：基于公司战略与实际业务活动，创造性地概括出深圳中航集团业务活动的本质，为构建多元化企业集团的“母合优势”指明方向；

2、品牌环境与资产检测：基于对市场的深入挖掘和利益相关者洞察，找准集团未来的发展机会以及各产业市场机会点，通过对集团品牌、各下属产业单元品牌现有资产的检测，以及对竞争品牌的比较研究，找准集团品牌、各下属产业单元品牌未来发展的机会；

3、集团品牌战略规划：通过品牌特性规划为集团品牌规划高度差异化、个性化的价值体系，通过品牌定位规划为集团品牌规划能够涵盖众多产业群、且具有成长性的品牌愿景；通过品牌架构规划为深圳中航集团整合旗下各业务单元子品牌与母品牌的资源，体现强大母合优势，确保集团品牌和各产业品牌互相支持；

4、集团品牌视觉优化建议与传播策略、计划：通过传播战略规划集团品牌阶段性发展的战略目标和路径，通过年度传播策略和传播计划规划并高效实施，建立集团品牌高知名度、高价值形象；

5、集团品牌管理体系与平台建设：通过对集团品牌管理组织、流程、制度的评估，构建一个能够支撑集团品牌战略发展的强大品牌管理体系和平台。

 

三、某大型国有商业银行服务网点战略规划

随着金融行业的日益发展，银行营销方式正朝着灵活多变的方式发展，但是作为银行产品销售主要渠道的传统网点，其在高价值产品销售方面具有网上银行、电话银行等新兴渠道不可比拟的优势，因此对传统网点的布局规划在商业银行管理中显得非常重要。某国有商业银行省行的机构设置有着浓重的政府部门色彩，网点布局也严格按照行政区划进行安排和定级，由于对市场容量和市场属性对其业绩的影响重视不足，以及不能及时掌握和处理影响市场变动的信息，造成了网点冗员多、单产低、中间环节多、反应速度慢、效率低、业务趋同多而个性化少的问题，不能很好的适应银行自身功能转型和客户需求个性化的趋势。

根据客户的实际需求，睿途咨询设计了一套基于动态匹配的银行网点运营体系，将目前客户的需求、市场竞争状况与银行现有的资源与战略进行配称，基于对比分析得到的差距，为下一步的网点战略提供一个具有针对性的改进路线图：

1、   内部资源的战略盘点：基于总部的整体战略规划，确定网点战略，以及未来可控的资源投入状况；

2、   市场及竞争分析：主要竞争对手网点策略分析及顾客需求研究；

3、   对银行网点面对的外部市场环境进行完整的呈现，为客户提供一个可以进行全面比照的体系，同时，也为下一步进行网点服务项目改进与完善提供指引；

4、   网点运营模式的改进，包括流程、组织与人力资源、网点功能分区等，目标是建立运营高效、服务优质网点管理体系。

 

四、某大型都市休闲地产咨询项目

某房地产开发公司，2002年成立于北京，是一家专业的住宅房地产开发公司，为拓展市场空间，丰富公司的产品组合，提升开发物业周边档次与生活氛围，计划于2006在北京通州区开发的住宅区域附近，开发一处城市休闲项目。根据公司的战略规划设计，通州项目除了应解决目前其面临的一系列国家政策的限制，在财务上实现可靠稳定收益的基本要求外，关键是要实现在同类物业项目中的差异化定位，确定如何使其变得独树一帜且与众不同，保障财务目标与公司战略目标的实现。

咨询项目分为两个部分：

1、   项目的战略性分析阶段，根据公司整体发展战略、市场竞争状况与项目成功关键要素，设计项目的战略定位；

2、   依据项目战略定位，设计项目相应的具体特征与功能组合。

睿途咨询通过详尽的内外部市场评估，给出了关于市场定位及其相应的产品组合比例分配的模型，另外还包括相应的财务预测。对于项目内部功能和服务性基础设施需求也给出了精准的建议；通过研究国际级城市休闲度假产品的关键成功因素，结合本次项目的定位、产品组合、休闲度假功能和服务策略设计过程，为客户未来其它高档物业产品的发展创造了一个可资参照的发展模式。 

 

五、某重型机械设备制造商盈利模式设计

 

某南方重型专用机械制造商，在激烈的行业竞争中取得了良好的业绩。但面临国外竞争对手与国内竞争对手的双重压力，企业在发展中面临如何继续保持在行业中的优势地位，实现突破发展的课题。应客户邀请，睿途咨询为其进行了一项聚焦企业盈利模式规划的企业发展战略咨询服务。

 项目内容：

1、企业战略澄清：

-         明确企业战略中关于企业发展目标的内容，寻找实现企业发展战所面临的各种备选路径。

-         企业资源审计，确定企业自身已积累的产品、品牌、渠道、管理团队以及财务资源，并根据历史发展记录预测企业在未来通过努力与发展的现实资源增量。

2、价值链分析：

-         按照价值链分析法的广度，确定行业价值链的组成与各组成部分的盈利占比，确定各环节的盈利能力与所处地位。

-         确定客户企业在价值链中的现有定位，在分析企业业务流程的过程中确定企业的盈利点所在。从而确定客户企业在行业价值链中所处的位置。

3、企业盈利模式设计：

-         开展行业客户研究，明确最终用户的价值需求以及在价值寻求过程中出现的选择与购买偏好。

-         将客户的需求与偏好还原到行业价值链的各个环节，确定客户需求价值的产生点。

-         根据客户企业在行业价值链的地位与企业的竞争资源状况，确定企业的新盈利模式。确定企业的盈利模式有传统的“店铺型”转变到更关注持续销售后市场价值的“剃须刀+刀片”型。

4、盈利模式关键成功因素分析：

-         新盈利模式所需要的企业内部运作模式的转变，以及需要加强的新资源引入。

-         差距分析，为客户指明新盈利模式成功所要面临的主要挑战与转变，确保方案的可执行性。

项目成果：

为客户明确了未来实现突破发展的路径，确定企业需要培育的企业内部经营行为，明确了企业经营的根本立足点，拓展了企业盈利组合。

 

六、某著名口腔保健产品上市规划

某世界知名口腔保健产品生产商，在东南亚地区拥有丰富的产品推广经验与网络，现积极运作在中国市场推广该系列产品。睿途咨询受邀为其进行新产品推广策略咨询服务。根据睿途咨询秉承的基于战略洞察的咨询方法论，我们将该新产品推广项目的关键定位于清晰地确定即将推出的新产品在公司战略中的定位及功能，从而才能确定新产品推广的合理范围与资源投入配比。

项目内容：

1、市场策略澄清

- 确定新产品在公司战略中的定位：根据睿途咨询开发的产品创新/市场战略功能交叉分析矩阵，明确发掘该系列口腔保健品在客户企业发展战略中的功能。为其后的资源配置提供一个指引性的思考标准。

- 市场竞争分析：分析新产品的直接与替代竞争对手，充分发现其各自的竞争优势与市场占有情况。

- 确定产品推广市场范围。根据产品在公司发展战略中的定位，与备选目标市场的竞争烈度分析，确定新产品推广的市场范围。同时，也考虑公司原有推广渠道的能力，尽量发挥推广资源的协同效应。

2、产品策略

 -产品概念分析：在清晰界定推广的目标市场后，以客户需求为导向，充分挖掘新产品的价值概念。

 -产品独特卖点挖掘：在产品概念中，发掘最具差异化而又最受目标市场重视的产品概念，以此作为产品独特卖点，在推广策略中集中资源突出该卖点，即新产品的市场引爆点。

3、推广策略

-推广目标设定：包括市场覆盖率，销售目标等各种维度下的指标。

-推广形式组合：在人员、公关以及合作伙伴之间选择最具性价比的推广组合。

-推广策略确定：与各合作伙伴沟通，确定合作的条件与相关的责任与费用承担。

-推广预算与决算

4、推广效果评测与控制。包括推广现场效果监测、受众调查，目的在于持续对新产品推广进行管理，不断完善策略组合，保证新产品市场价值的持续发挥。

项目成果：

协助企业明确了新产品推广的战略目标，完成了推广策略的制定、推广概念的提炼以及销售渠道的构建。

 

七、某大型工业企业组织转型项目

某大型工业企业是河南某著名企业集团下属子公司，至今有50年历史。近年来随着公司的重组与改制、市场的不断发展，该公司现有的组织结构和流程暴露出了隐藏多年的问题。该客户在组织与流程方面面临的主要问题如下：

1、组织功能僵化：组织功能偏重于内部生产管理，缺少战略规划职能，对市场变化不敏感；部门职能权力化，企业形成了一种封闭的、趋于保守的用人机制。

2、部门职责弱化：部门职责以事务划分，而非以职能划分，职责不明确，导致扯皮、推诿的现象时有发生。

3、管理制度老化：作为有着50年历史的老国企，新旧管理制度存在重复、矛盾的地方，管理制度的系统性、规范性较差，中层执行力有限。

4、管理流程不清：公司缺少规范的管理流程体系，流程的控制点不明确，责任不确定，导致出现问题时人人负责，却又无人负责的状况。

项目内容：

1、针对客户部门设置多、职能执行不到位的现状，进行组织优化。对组织结构进行了调整和精简，根据人员状况、业务关系、职责范围压缩部门，精简组织。

2、针对部门职责不清，多头管理的现状，进行部门职能分解。保证部门职能相对单一和专业化；规范和建立起系统管理体系，减少了政出多门的情况。

3、针对管理流程不规范、重要流程缺失的现状，进行流程优化。建立起决策指挥、核心业务管理、管理支持三大管理流程体系，实行标准化管理；选择计划制定、财务预算、生产管理等重要的管理流程进行分析，建立规范的流程体系，进一步提高了对公司战略的执行能力。

项目成果：

通过组织和流程优化，解决了公司多年存在的机构臃肿、责权不清、互相推委的管理问题，完善、强化了改革所要求的、体现竞争力的战略性功能；激活了用人机制，提高了公司运营的效率，为公司进一步发展奠定了良好的管理基础。

其它代表性客户还有：三星B2B市场（中国区）业绩增长战略、珠江啤酒基地市场打造、福建雅客渠道体系构建、福马食品营销管理体系构建、嘉利大豆蛋白纤维项目营销战略与推广策略、海龙集团五年战略规划、海龙集团人力资源全案、山东航空整体企业绩效管理、北京建行服务接触点管理……